Airbus Leadership University

Gemeinsame Entscheidungsprozesse: Prüfen wir den Widerstand!

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Ziel: Eine Gruppe unterstützen, die Prioritäten setzen und/oder sich zwischen verschiedenen Lösungen entscheiden muss.

Goal

Am Ende des Prozesses steht mindestens eine Karte, die den Widerstand des Teams entsprechend den verschiedenen möglichen Optionen darstellt, und eventuell eine Entscheidung über das weitere Vorgehen/die gewählte Option.

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Materials

    Instructions

    Diese Methode unterstützt Teams bei der Priorisierung und Entscheidungsfindung, indem sie den Grad des Widerstands jedes Teammitglieds bei jeder vorgeschlagenen Option prüft.

    Die auch als „Range Consensing“ (Systemisches Konsensieren) bezeichnete Methode verwendet das Konzept der „3 Entscheidungszonen“, das in Folie 1 der Präsentation im Anhang dargestellt ist. Es besagt, dass sich jeder von uns, der mit einer Entscheidung konfrontiert wird, in drei Zonen bewegt: von der Komfortzone („persönliche Vorliebe“)über die in der Mitte liegende „Toleranzzone“ bis hin zur Schmerzzone („Widerstand“).

    Bei der folgenden Methode wird jede Person gebeten, für sich zu klären, wie sie sich bei jeder vorgeschlagene Option fühlt und dies auf einer Skala von 0 bis 10 anzugeben:

    - 0 steht für vollständige Zustimmung zum Vorschlag und deckt sich vollständig mit der Komfortzone (persönliche Vorliebe).

    - 10 steht für starke Ablehnung des Vorschlags und liegt im äußeren Bereich der Schmerzzone (Ablehnung).

    Voraussetzung: Das Team hat bereits im Rahmen einer Divergenz-Emergenz-Sequenz, wie z.B. Brainstorming oder Ideenfindung, eine Reihe möglicher Lösungen für ein vorgebrachtes Problem oder eine Option erarbeitet.

    1. Der Moderator notiert auf dem Flipchart in einer Spalte die verschiedenen Lösungen (im beigefügten Beispiel auf Folie 2 sind es Kandidaten für eine Stelle). Er schreibt den Vornamen jedes Teammitglieds in die einzelnen Felder.

    2. Der Moderator gibt die Regel vor: Jedes Teammitglied muss seine eigene Reihe ausfüllen und seinen Widerstand in Punkten auf einer Skala von 0 bis 10 angeben (je nachdem, wie groß sein Widerstand gegen die Umsetzung der vorgeschlagenen Lösung ist). Dabei ist es möglich, in verschiedenen Spalten dieselbe Punktzahl zu vergeben (= „diese Vorschläge sind für mich gleichwertig“), denn es geht hier nicht um eine individuelle Priorisierung. Es darf kein Feld leer bleiben. (Wenn mir eine Lösung egal ist, heißt es, dass ich mich nicht gegen sie auflehne; in diesem Fall ist die Punktzahl für den Widerstand eher niedrig.)

    3. Jedes Teammitglied füllt seine eigene Reihe aus.

    4. Der Moderator rechnet alle Punktzahlen in einer bestimmten Spalte zusammen und gibt die Gesamtzahl für das Team an.

    5. Priorisierung oder Entscheidungszeit

    Option A: Keine Entscheidung erforderlich. Das Team verfügt jetzt über eine Reihenfolge der Prioritäten (und Lücken), betrachtet durch die Brille des Widerstands der Teammitglieder.

    Option B: Die Entscheidung ergibt sich aus den Punktzahlen. Vorteil: schnell. Nachteil: Die Teammitglieder können die Gründe für ihre Bewertungen nicht nennen. Beispielsweise wäre es hier auch nicht möglich, hohe Punktzahlen zu begründen, die ein starkes Unbehagen oder einen starken Widerstand der Teammitglieder ausdrücken. Empfehlung: Verwenden Sie Option B, wenn die Option mit weniger Widerstand keine Punktzahlen über 7 enthält, wie im beigefügten Beispiel gezeigt.

    Option C: Wählen Sie die Option, die auf weniger Widerstand stößt, und stoßen Sie eine Diskussion zu einzelnen hohen Punktzahlen an, oder führen Sie bei starken Ablehnungen (Punktzahlen über 6 oder 7) einen Konsensentscheidungsprozess durch https://www.sessionlab.com/methods/iXVnGS, beginnend mit Schritt 5 dieses spezifischen Prozesses). Empfehlung: Dies kann auch nützlich sein, um eine Diskussion zu organisieren, wenn verschiedene Optionen sehr ähnliche Punktzahlen erhalten, so dass durch kollektive Intelligenz eine kluge Auswahl ermöglicht wird. Vorteil: Die Methode berücksichtigt kollektive Intelligenz und individuelle Ablehnung. Nachteil: Sie kostet mehr Zeit.

    Empfehlungen:

    - Bei Online-Durchführung: Diese Sequenz ist gut geeignet für Remote-Teams, da die Vorlage digital zur Verfügung gestellt werden kann (Excel oder besser GSheets, da jeder sie zur gleichen Zeit ausfüllen kann) und die Berechnungen dann automatisch durchgeführt werden.

    - Diese Methode ermöglicht es, sowohl einen allgemeinen Trend bei den Entscheidungen des Teams als auch persönliche Äußerungen zu berücksichtigen. Spart Zeit im Vergleich zur „umfassenden“, oben erwähnten Konsensentscheidungsmethode (Link zu einer anderen Sequenz der App).

    - Folie 4 dient dem Moderator als Hilfe, um die Vorteile der Methode zu verstehen, und kann den Teilnehmern gezeigt/erläutert werden, je nach Einstellung des Moderators zum Konzept. Sie zeigt, dass Mehrheitsabstimmungen (eine andere Methode, um Prioritäten zu setzen oder Entscheidungen zu treffen) zu einem anderen Ergebnis führen können. Die Simulation zeigt hier, dass ein hohes Maß an Widerstand gegen Kandidat Nr. 2 vorhanden ist, obwohl dieser Kandidat die meisten Stimmen erhalten hat. Der Grund dafür ist, dass Hans, Daniel und Mike offenbar große Probleme mit der Vorstellung haben, mit Kandidat Nr. 2 zusammenzuarbeiten, und deshalb großen Widerstand zum Ausdruck gebracht haben. Hätte das Team die Entscheidung in einer Mehrheitsabstimmung getroffen, wären Konflikte im späteren Geschäftsalltag sehr wahrscheinlich gewesen. Kandidat Nr. 5 trifft auf nur sehr geringen Widerstand, obwohl dieser Kandidat bei der Mehrheitsabstimmung keine Stimme erhalten hat. Mehrheitsabstimmungen sind jedoch in der Regel schneller.

    -> Unabhängig von der Entscheidungsmethode sind irgendwo Vorurteile versteckt, und am besten ist es, sie zu kennen und sichtbar zu machen.

    - Diese Methode ist sehr leistungsfähig, da sie auf einer Contra-Abstimmung basiert (statt der Pro-Abstimmung, wozu auch die Mehrheitsabstimmung gehört). Sie fördert in der Regel mehr Zusammenarbeit, da es für jemanden schwieriger ist, „dagegen zu sein“ und die Teamdynamik zu stoppen ‒ in diesem Fall hinterfragen wir uns länger, bevor wir uns zu Wort melden ‒ während die Pro-Abstimmung (Verteidigung MEINER besten Wahl) in der Regel zu mehr Wettbewerb und überspitzter Argumentation führt.

    Hintergrund

    Dank an Airbus Helicopters Deutschland für diese Methodik und das Beispiel, das unverändert übernommen wurde („Kandidat“) ;)

    Achtung: Diese Methode setzt einiges an Übung voraus. Beim ersten Mal mag es etwas unangenehm sein, diese Sequenz zu durchlaufen, doch Übung macht den Meister :) 

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